Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Плох и руководитель, который не учится использовать инструменты влияния для управления подчинёнными. Бизнес-тренер, организационный консультант, директор консалтинговой компании, заведующий кафедрой организационной психологии и ведущий цикла тематических семинаров по управленческому и организационному консультированию в Институте «Иматон» Александр Хватов рассказал, как управлять компетентностью, мотивацией и лояльностью подчинённых в изменяющихся экономических условиях. Его мастер-класс прошёл на Всероссийском фестивале практической психологии «Где дни облачны и кратки…».

Стандартная матрица оценки

– Люди являются центром бизнеса. Не технологии, не деньги, не современные информационные или технические решения, а именно люди, – подчеркнул Александр Эдуардович в начале своего выступления.

Бизнес-тренер рассказал, что стандартная матрица оценки сотрудников включает в себя четыре характеристики:

1. Компетентность: человек обладает достаточными знаниями, умениями и навыками, чтобы делать свою работу.

2. Мотивация: человек хочет делать свою работу. Можно выделить мотивацию достижения (позитивную) и мотивацию избегания (негативную). При этом, «позитивная» здесь совсем не значит «хорошая», а «негативная» – «плохая». Они просто разные. При позитивной мотивации человек что-то делает, чтобы получить то, что для него важно: заработать больше денег, вырасти по профессии, занять лучшую должность, заниматься интересным ему делом, научиться чему-то новому. При негативной мотивации человек делает или не делает каких-то вещей, чтобы его не наказали: например, не опаздывает, потому что будет штраф.

3. Ответственность: если человек «ответственен на 100%», он решает свою задачу сам от начала до конца, его не нужно контролировать в процессе.

4. Лояльность: это понятие сложно определить коротко.

– Лояльность я часто объясняю примером, который привели инженеры на заводе, у которых я вёл тренинг. Представьте, лежит кусок медной проволоки. Один человек проходит мимо и делает вид, что её не замечает – лояльность нулевая. Второй видит проволоку и несёт её в металлосборник, как того требует инструкция, или ещё как-то использует на благо компании – лояльность положительная. Третий выносит проволоку с завода и продаёт цыганам – лояльность отрицательная. Лояльность – это ответ на вопрос: на чьей я стороне, я играю за общее дело или против? – объяснил Александр Хватов.

Компетентность и мотивация относятся к факторам условно быстрого влияния: обучение сотрудника и поиск подходящей мотивации могут занимать от нескольких часов до нескольких месяцев. А ответственность и лояльность – факторы продолжительного влияния.

– Что делать с низкой ответственностью? Есть системы, в которых всё устроено так, чтобы руководитель несколько раз в день обходил людей, контролировал их. Например, кафе быстрого питания: сотрудники делают всё в рамках стандартизированной процедуры, которая жёстко контролируется. Здесь от них не требуют большой ответственности, достаточно соблюдать инструкции и регламенты, – пояснил Александр Эдуардович. – Мы можем мерить уровень ответственности подчинённого. Я как руководитель знаю, что одного человека мне за неделю надо проверить два раза, а другого – 22. Я понимаю, насколько сотрудник может справляться сам, и могу как руководитель «затыкать его слабые места» своим ресурсом руководителя, помогать ему выполнять его работу.

Бывают довольно странные, на первый взгляд, комбинации этих факторов. Например, человек может быть высоко ответственным, высоко компетентным, высоко мотивированным и абсолютно нелояльным. Скажем, если ему поручили дело, которое он считает вредным для себя, для компании или для всего человечества. Он к этому проекту нелоялен и как ответственный сотрудник всеми силами мешает этому делу: затягивает сроки, делает так плохо, что нужно переделывать. В такой ситуации у руководителя есть два пути: объяснить смысл и пользу проекта и сделать сотрудника лояльным либо поручить выполнение задачи другому подчинённому.

Изменения экономических условий

Бизнес-тренер указал, что за последние 20 лет менялись не только требования к подчинённым, но и ожидания от работы у самих сотрудников. Он предложил условно разделить это время на три периода: 2000–2007 года, 2007–2014 года и с 2014 года до наших дней.

– Начало 2000-ых: экономический рост, спрос растёт, и понятной структуры бизнеса ещё нет, она только строится. Все видят перспективу, покупают новые машины, квартиры, тренинги. Ищут способы развития, хотят инвестировать, – обрисовал картину тех лет Александр Эдуардович и добавил: – Что было важно в людях, что требовал такой рынок? Нужны были сотрудники самостоятельные, цепкие, способные брать на себя ответственность, имеющие базовое образование или способные быстро обучиться, и мотивированные на достижения. Лояльность в быстрорастущих организациях была не очень важна.

Мировой финансовый кризис изменил ситуацию на рынке: деньги резко подорожали, спрос упал. Происходила централизация, слияние крупного бизнеса с властью. Производители снижали качество товаров, чтобы удешевить производство. Александр Хватов подчеркнул:

– Это привело к стандартизации и формализации инструментов управления. Изменились и требования к кандидатам. Компетентность: просто нужен человек, который справится с работой. Мотивация не индивидуализирована. Ответственность в целом приветствуется, но не является приоритетной. Лояльность становится актуальной: компании нуждаются в лояльных людях, хотят создавать консолидированную команду, в которой все разделяют корпоративные ценности.

В этот период люди соглашались на работу, стремясь приспособиться к новым условиям, выжить в кризис. Сотрудники действовали по правилам и избегали их нарушения, большинство не достигало прорывных результатов.

После введения санкций в 2014 году продолжился тренд на стандартизацию бизнеса, на рост лояльности. Александр Эдуардович поделился наблюдениями, что у современных компаний есть полярные запросы к кандидатам: одни ищут людей, готовых работать в чётких рамках, другие – самостоятельных, ответственных, творческих.

Различаются и позиции кандидатов, объяснил бизнес-тренер:

– Часть людей согласна на любую работу, потому что возросли постоянные расходы, возросла кредитная нагрузка. Но молодёжь ведёт себя по-другому. Например, мне надо было набрать новую команду продавцов кофе. На собеседовании одни кандидаты заявляли, что зарплата им нужна 80 тыс. и бонусная часть ещё 40 тыс. Другие были согласны работать за 40 тыс., но не были готовы напрягаться: звонить неудобным клиентам, искать новых. Люди приходили на испытательный срок и через день пропадали. Это феноменальная вещь!

Александр Хватов рассказал, что несколько потенциальных работников объяснили свои ожидания просто: «Я вот зарабатываю 22 тысячи, ничего особенного не делаю и не собираюсь, и ищу работу, на которой смогу ничего не делать за 50».

Такую позицию людей Александр Эдуардович связывает с возросшим количеством недостоверной информации:

– Мир сегодня переполнен новостями, переполнен информацией. В 90-х Билл Гейтс, кажется, сказал: «Кто владеет информацией – тот владеет миром». Информация была дефицитным товаром. Сейчас все иначе: информации критически больше, чем мы успеваем обрабатывать. Проблема теперь в другом: слишком много мусора, слишком много недостоверной, противоречивой информации. И порой нужно быть специалистом в узкой сфере, чтобы отличить правду от фейка. Это, в итоге, приводит к впечатлению, что вообще ничему нельзя верить. Это глубоко фрустрированное состояние: мне не за что ухватиться, любые ориентиры размываются. И с этим, в частности, связан кризис ценностей.

В такой ситуации руководителям важно понимать, что на старте не стоит ожидать от сотрудников высоких показателей и в компетентности, и в мотивации, и в ответственности, и в лояльности.

– Нам, выбирая новых сотрудников, надо понять: в какой бизнес-модели мы находимся? Мы инновационная компания, хотим собрать вокруг себя лучших? Тогда нам нужны инициативные, высоко компетентные, высоко мотивированные, высоко ответственные люди. А лояльность у них мы как-нибудь сформируем, обеспечив их интересной, осмысленной и хорошо оплачиваемой работой. И наоборот, если мы говорим, что нам нужны базовые компетенции или мы готовы доучивать специалиста до нужного уровня, у нас есть «рамка», в которой человек будет функционировать и не будет из неё выпрыгивать, тогда лояльность для кандидата в приоритете, а ответственность или склонность проявлять инициативу востребована меньше. Сегодня есть инструменты, при помощи которых компания «на входе» может оценить свойства кандидатов, и выбирать тех, кто наиболее подходит под корпоративную культуру и задачи. Тогда удобно строить и адаптацию сотрудника, и систему обучения, и систему мотивации. И всем проще: и компании, и сотруднику, и руководителю.