Особенности организационной культуры новаторских организаций

Современный глобальный мир полон изменений. Требования изменения вызывают «атаки хаоса» (Э. Морен) [1]. Организации по-разному реагируют на происходящие изменения. Одним из факторов этих различий является тип организационной культуры. «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [2, с. 31].

Наиболее эффективными в современной изменчивой ситуации являются новаторские организации. Под «новаторскими» организациями понимаются организации, в которых работники способны гибко, согласованно и результативно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, адаптироваться к ним и сохранять жизнеспособность.

Выявить ключевые характеристики новаторских организаций позволяет анализ классификаций и типологий организационной культуры. В типологии, предложенной Г. Харрисоном и Ч. Ханди, учтено не только качество адаптации организации к изменению, но и ценности, виды организационных структур и практик управления. Ч. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [3]. Наиболее адаптивными к изменению указаны организации с «культурой задачи» — небольшие компании или подразделения в организациях с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы), в которых заняты специалисты широкого профиля, умеющие работать в командах, где решения принимаются коллегиально, менеджеры выступают в роли координаторов компетентных исполнителей.

Типология К. Камерона и Р. Квина [4] описывает четыре вида организационных культур: клановую, иерархическую, рыночную и адхократическую. Именно последняя может быть названа новаторской, так как представляет собой динамичное предпринимательское место работы.

Типология организационных культур Ф. Лалу [5] рассматривает эволюцию организаций в исторической перспективе. Автор сопоставляет эволюцию сознания человечества и сопутствующие ей изобретения новых организационных моделей. Каждый уровень обозначен цветом, его характеризуют ключевые открытия.

1. Красные организации состоят из вожака и подчиненных, повинующихся силе. Скрепляет организацию страх, что обеспечивает быструю реакцию и достижение целей в краткосрочной перспективе. Пример: незаконные вооруженные формирования.
2. Янтарные организации представляют собой формализованную иерархию. Управление и контроль осуществляется сверху вниз через распоряжения и контроль. Важно соблюдение порядка выполнения процессов. Примеры: армия, госучреждения, система образования.
3. Оранжевые организации работают на достижение новой цели — победить в конкурентной борьбе, получить прибыль. Задача менеджера предвидеть изменения и контролировать ситуацию. Появляется новаторство как способ вырваться вперед, ответственность и статусные различия людей по способностям. Примеры: международные корпорации, частные школы.
4. Зеленые организации: внутри традиционной иерархической пирамиды центральной становится проблема мотивации персонала, расширения его полномочий, формирование соответствующей целям организации культуры. Высокие, вдохновляющие цели, культ стратегии, культура общих ценностей.
5. Бирюзовые организации используют новые открытия: самоуправление, целостность и эволюционную цель. Принципы работы: ясные ценностные установки, разделяемые людьми, децентрация управления. Самоуправление на основе взаимодействия равноправных коллег, свобода самоорганизации во временные группы и для принятия решений, экспериментов и новаторства. Принятие решений, основанное на консультировании. Эволюционная цель организации меняется с изменением окружающего мира, а организация следует за ней.

Гарет Морган предлагает использовать метафоры организации как образ модели организационного развития [6]. Метафоры используются как иллюстрации, позволяющие понять внутреннюю и внешнюю динамику организации через описание корпоративных целей и процессов управления. Всего предлагается восемь метафор: механизм, организм, мозг, носитель культуры, политическая система, тюрьма для душевнобольных, поток (трансформация) и инструмент господства.

Первая метафора, организация-механизм — это образ иерархической структуры, не отличающейся гибкостью, слабо адаптирующейся к изменениям внешней среды.

Организация-организм обладает способностью быстрой реакции на изменения внешней среды, дополняет части организации процессами, а факты — взаимосвязями, то есть работает на многообразие, креативность и адаптивность. Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде, администрация создает атмосферу принятия новаций.

Организация как мозг. Отличительное свойство — обучаемость, организация подобная мозгу должна непрерывно самосовершествоваться. Однако руководители, обычно не доверяют самоорганизующимся процессам, так как непрерывное бесконтрольное обучение может поглощать слишком много энергии и вести организацию к отклонению от первоначально намеченной цели.

Организация как культура — воплощение человеческих идей и ценностей. Организация сообщает сотрудникам видения схемы или «плана игры», но она также проводит адаптацию к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети «взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности».

Метафора организации как политической системы — взгляд на компанию как маленькое государство, унитарное, если работники разделяют общие цели, плюралистическое, если интересы и цели значительно разнятся, или радикальное (если компания — арена борьбы соперничающих группировок). Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельная группа работников. Для проведения изменения необходимо знать расстановку сил и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.

Своеобразна следующая метафора организации — «тюрьма для душевнобольных». Речь идет об организациях, созданных для того, чтобы увековечить «патологические» фантазии своих создателей. При этом критерием «патологии» является уровень противодействия организации необходимым изменениям и введению инноваций.

Организация как поток и трансформация. Порядок естественным образом появляется из хаоса. Организации повторяют сами себя и растут из своих кодов (образов, мифов, метафор, структур), обладая способностью к самообновлению. Изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе. Конфликты и напряжения сопутствуют появлению изменений. Менеджеры управляют системой, выступая в качестве проводников процесса: они создают среду для обмена мнениями и обсуждения значительных разногласий. Изменение возникает в процессе и осознается участниками задним числом, его нельзя ни планировать, ни предсказать.

Последняя метафора — организация как инструмент господства, как система эксплуатации среды, в которой происходит ее функционирование.

Метафоры Г. Моргана вносят вклад в понимание организационных изменений. Традиционно процессы изменений понимаются как проблемы изменения технологий, структуры, способности мотивировать работающих. Но эффективные изменения зависят и от изменений в образах и ценностях, которые управляют действиями. Установки и ценности, обеспечивающие успех в одной ситуации, могут оказаться препятствием в другой.

Анализ представленных работ позволяет говорить о существовании двух подходов в определении новаторских организаций. Первый подход заключается в выделении через организационную структуру и культуру типа организации, который более адаптивен к изменениям. Второй подход, более реалистичный, стремится выделить источники изменений внутри организации, поскольку сами процессы внутриорганизационного развития многомерны и могут быть описаны разными метафорами одновременно или в разные периоды времени. Не вызывает сомнений, что для новаторских организаций характерны некоторые общие особенности, выделить которые позволяет рассмотрение примеров организаций такого типа.

Компания W. L. Gore & Associates с оборотом около двух миллиардов долларов, 6300 человек производит около тысячи уникальных и рыночно успешных продуктов, по данным за 2005 г. В компании всего два уровня иерархии: президент W.L. Gore и все остальные работники партнеры и коллеги. Основные принципы компании:

1. Старайся быть справедливым.
2. Используй свою свободу для роста.
3. Бери на себя обязательства и выполняй их.
4. Консультируйся с коллегами перед тем, как сделать что-то, что может негативно повлиять на репутацию или финансовую стабильность компании.

В компании нет должностей, но есть роли. В первые шесть месяцев задача нового сотрудника — познакомиться с командой, а не пытаться что-либо сделать. Лидерами становятся, выполняя лидерские задачи. В компании принято консультирование. Это обязательная процедура перед принятием каждым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других работников. При этом учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Секреты успеха W. L. Gore & Associates: огромное количество очень прочных горизонтальных связей, беспрепятственная коммуникация, избыток информации, свобода и независимость, неограниченное творчество, кристально прозрачный процесс поощрений и наказаний.

Второй пример посвящен описанию новаторской организации и принятию решения в ней во время кризиса [4]. Завод FAVI — Литейные цеха и мастерские в Вимё. Когда в результате кризиса заказы упали, встал вопрос о необходимости сокращения мощностей и расходов. На заводе работали временные сотрудники. Решение напрашивалось само собой: уволить временных. Но по трудовому законодательству Франции человек работает на временной основе 18 месяцев. В ходе обсуждения ситуации генеральным директором с рабочими кто-то из них предложил, и все приняли единогласно решение о сокращении зарплаты на четверть в течение месяца, а, если понадобится, то и на более длительный срок, чтобы сохранить временных работников. На рассмотрение сотрудников в этом коллективе можно вынести самые серьезные проблемы.

Рассмотренные примеры позволяют выделить общие черты новаторских организаций, способных противостоять «атакам хаоса»:

• Широкая специализация сотрудников в сочетании с высоким уровнем знаний хотя бы в одной области.
• Коммуникация, свободная от любого типа барьеров.
• Отсутствие не только физических барьеров для взаимодействия: нет иерархии, все равны, любая идея имеет право быть услышанной).
• Плоская организационная структура или отсутствие иерархии в управлении.
• Особенностью рабочих мест является ответственность в противовес регламентации.
• Повышенное внимание к обучению и социализации персонала: работе над пониманием организационных правил, усвоению норм взаимодействия, организационной культуры в целом.

Список используемых источников

1. Морен Э. Метод. Природа природы. М.: Канон РООИ «Реабилитация», 2013. 488 с. ISBN 978-5-88373-359-7
2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. С. Жильцова, А. Чеха / под науч. ред. В. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
3. Элвессон М. Организационная культура. Харьков: Изд-во Гуманитарный. центр. 2005. 460 с.
4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
5. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 201 с.
6. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития. М.: Вершина, 2006. 416 с.

Источник: Гайда В.Л., Хитрина И.Ю. Особенности организационной культуры новаторских организаций // Актуальные проблемы инфотелекоммуникаций в науке и образовании: Сборник научных статей: В 3-х томах. Том 3. СПб: СПбГУТ, 2016. С. 386–391.