.jpg)
О том, как можно организовать работу коуча в организации, рассказывает Дарья Владимировна Малышева, мастер бизнес-коуч, официальный представитель компании «B-Coach Systems» и Leadership University (USA) в России, бизнес-тренер, преподаватель Института практической психологии «Иматон», в рамках программы «Пошаговая система обучения бизнес-коучингу».
Что происходит в рамках бизнеса, в рамках организации, когда вас нанимают как коуча в компанию?
Прежде чем приступить непосредственно к коучингу, нужно познакомиться с организацией, разобраться, что в ней происходит, и собрать запросы у руководителей и у сотрудников — предполагаемых клиентов коучинга. В это время мы проводим тесты, исследования в организации, в результате которых мы можем сделать выводы и дать рекомендации руководству, например, кому мы можем быть полезны как коучи, кому рекомендован бизнес-тренинг, потому что именно это им необходимо, кому рекомендован консалтинг и кого мы можем для этого рекомендовать, если не можем сделать сами. Обычно эта работа оплачивается отдельно, то есть до заключения контракта на коучинг, до проведения собственно коучинга мы знакомимся с организацией, с руководителями, с клиентами и готовим некоторое резюме. Это фаза 0, точно такая же, как при работе с одним клиентом, когда есть некоторое предварительное интервью, предварительная работа, по итогам которой мы делаем выводы и даем рекомендации, подходит ли клиенту коучинг или что-то другое. В зависимости от размеров организации, от масштабов нашей будущей работы этот этап может занять определенное время — когда мы непосредственно к коуч-сессиям еще не приступаем. К собственно коучингу мы переходим только тогда, когда все клиенты коучинга, все руководители знают, кто мы, чем мы занимаемся, к каким результатам мы должны прийти. Это все должно быть обговорено.
Я использую схему работы из 13 сессий, рассчитанную на три месяца.
Первая фаза — это четыре первых сессии.
На первой коучинговой сессии присутствуют четыре человека: коуч, клиент коучинга и спонсоры первого и второго уровня. Спонсор первого уровня — это непосредственный руководитель клиента. Спонсор второго уровня — это заказчик, тот, кто оплачивает коучинг, либо, если структура организации многоуровневая, руководитель более высокого уровня. Например, спонсор второго уровня — это руководитель департамента, спонсор первого уровня — это руководитель управления, которое есть в этом департаменте, а клиент коучинга — это руководитель отдела, которое есть в этом управлении (а заказчиком может быть президент компании).
На первой коуч-сессии основная задача — создать план развития, четко и понятно для всех сторон сформулировать, что требуется и ожидается от клиента коучинга, пока он будет работать с коучем. На этом этапе наша задача как коуча быть модератором этого разговора.
Каждая коуч-сессия длится 30 минут. Первые 10 минут говорит спонсор второго уровня, он рассказывает, что он хочет от клиента коучинга и для чего это нужно компании. Коуч должен уточнить и спросить, все ли понятно спонсору первого уровня, понятна ли ему цель, задача, можно переспросить, как он ее понимает. Спросить, все ли понятно клиенту коучинга, есть ли у него вопросы. Возможно, у клиента будут вопросы по ресурсам, по полномочиям и т.д. Это особенно важно в наших российских реалиях, потому что мы очень любим не договаривать, додумывать, выслушав начальника, со словами «да, я все понял» сделать как-то по-своему. Поэтому наша задача как коуча слушать, наблюдать и использовать все наши профессиональные компетенции для того, чтобы все друг друга четко понимали, чтобы все было максимально прозрачно. Мы задаем спонсорам конкретные вопросы, например, какую цель вы ставите перед клиентом коучинга. Спрашиваем, все ли понятно, нужно ли что-то уточнить. Если в процессе наблюдения мы видим, что необходимо уточнение, то провоцируем (в хорошем смысле этого слова) задавать вопросы.
После того как спонсор второго уровня в течение 10 минут рассказал о своем видении и ответил на вопросы, он уходит, и следующие 10 минут из оставшихся 20 рассказывает о своем видении и отвечает на вопросы спонсор первого уровня, то есть непосредственный руководитель клиента коучинга.
Если у спонсора второго уровня был, скорее всего, стратегический уровень видения, то у спонсора первого уровня он будет, скорее, более операционный. И с этой точки зрения руководитель клиента дает советы и рекомендации. Ему клиент уже может задать более конкретные и четкие вопросы: как он будет что-то делать, где он может взять дополнительные ресурсы, как он может получить необходимую поддержку и т.д. То есть обсуждение идет на тактическом уровне. Коуч следит за тем, чтобы все друг друга понимали, чтобы не оставалось вопросов. И спонсор первого уровня тоже уходит.
Последние 10 минут, когда остаются только коуч и клиент, мы начинаем коучинг по целям. Мы можем попросить клиента сформулировать цель, как он ее сейчас видит и понимает, то есть мы делаем первые шаги к созданию плана развития. Нам нужно понять, что клиент будет делать все то время, когда он будет работать с коучем, и как мы как коучи можем ему помочь. Клиент рассказывает, что он будет делать, что он будет развивать, какой проект он, возможно, создаст. Коуч может спросить, какие ему нужны дополнительные компетенции, какие полномочия, какие у него есть возможности, ресурсы и т.д., можно спросить, как клиент видит, чем коуч может и будет ему помогать. При этом клиент знает, что коуч не дает советов. Это необычная коуч-сессия, отличающаяся от индивидуальной работы.
Очень важно, чтобы спонсоры первого и второго уровня понимали, что такое коучинг, до того как вы приступите к коучингу. На начальном этапе (фаза 0) мы проводим пробные коучинговые сессии с клиентами, и хорошо бы, чтобы они прошли и с руководителями в том числе. На это не все соглашаются, но это очень полезно, поэтому нужно активно предлагать руководителям пройти коуч-сессию.
Важный вопрос, как собрать вместе клиента коучинга и обоих спонсоров. Это может быть достаточно трудно, особенно в крупных компаниях. Пробуйте разные варианты, договаривайтесь. Наша задача во время работы в организации — не только провести коуч-сессию, но и провести достаточно большое количество переговоров, договориться с клиентами, как им удобно.
Если нам нужно провести коучинг со 100 человеками в компании, наверное, будет проще собрать их всех вместе, чтобы руководитель не тратил свое время, приходя на 100 отдельных коуч-сессий. Если клиентов 10, то, наверное, проще провести индивидуальные коуч-сессии.
У меня был опыт в крупной компании, где работает больше 1000 сотрудников, когда перед президентом компании сидели управленцы, порядка 20 человек, и он рассказывал им, что и как он видит, — конечно, это было не 10 минут, были вопросы из зала, а коуч следил, чтобы всем все было понятно, чтобы вопросы были заданы. Это было сделано для того, чтобы президент не рассказывал о своем видении каждому и не тратил на это свое время. Затем в каждом департаменте шло коллективное обсуждение, своего рода стратегическая сессия, затем обсуждение «спускалось» еще на уровень ниже и т.д.
На второй коуч-сессии присутствуют коуч и клиент. Это обычная 30-минутная сессия. Единственное отличие от обычной сессии — это то, что у нас есть дополнительные рычаги влияния на клиента. На прошлой сессии мы обсудили, какова глобальная цель, и все цели, которые клиент будет ставить на этой сессии, должны быть связаны с глобальной целью. Не очень хорошо, если клиент будет обсуждать с нами как с коучем какие-то личные вещи, а не рабочие моменты, которые непосредственно относятся к его плану развития. С другой стороны, бывает так, что человек не может по каким-то причинам сейчас обсуждать работу, потому что этому обсуждению мешает то, что происходит в его личной жизни. В этом случае можно предложить клиенту отдельный коучинг или психологическую поддержку, консультирование за рамками бизнес-процессов. Иногда, конечно, одну сессию можно посвятить личным моментам, но только одну, это не может происходить каждый раз
Коучинговая сессия №3 такая же, как №2.
Коучинговая сессия №4 проходит с обратной связью. К этому моменту прошел месяц, клиент должен был что-то сделать, должны появиться какие-то результаты, клиент должен был достичь какой-то своей — рабочей — цели, которая была перед ним поставлена.
Что необходимо, чтобы эта обратная связь произошла? Нужно заранее, перед первой сессией, когда мы уже договорились, что коучинг будет, сформировать группу обратной связи. Ее можно формировать по принципу 3600, то есть вы включаете в эту группу руководителя клиента, его подчиненного, коллег одного с ним «уровня» или участников проекта, над которым работает клиент, которые знают, в чем он должен развиваться, знают его план развития и могут сказать, изменилось что-то за 3-4 недели нашей работы или не изменилось и клиент остался на том же самом уровне. Эти люди, можно сказать, «группа поддержки». Мы все знаем, что когда мы начинаем меняться, среда начинает сопротивляться, и задача группы обратной связи, группы поддержки, — снизить это сопротивление, потому что они знают и заинтересованы в том, чтобы человек менялся.
Вы заранее сами составляете небольшую анкету в зависимости от тех компонентов, которые должен «прокачивать» клиент, для каждого участника группы обратной связи. Они знают, к какой дате они должны заполнить анкету, заполняют ее и отправляют коучу — не клиенту. То есть клиент не получает обратную связь напрямую; обратную связь, в обобщенном виде, без фамилий, коуч дает клиенту на четвертой сессии. И по результатам обратной связи коуч и клиент обсуждают, что можно улучшить, что сделать по-другому, на что обратить внимание, почему может быть такая обратная связь. То есть цель четвертой сессии — обсудить обратную связь, найти «узкие места» и поразмышлять, как их можно устранить, чтобы к следующей обратной связи что-то улучшилось.
На следующей, пятой, коуч-сессии присутствуют клиен, коуч и спонсор первого уровня, то есть непосредственный руководитель клиента. Это первая сессия фазы 2. Первые 10 минут этой сессии клиент отчитывается перед своим руководителем, что было сделано за месяц. Руководитель дает какие-то пояснения, если нужно, корректировки и уходит. Оставшиеся 20 минут клиент и коуч работают в рамках коуч-сессии по корректировкам. Если корректировок не было, то проводится обычная коуч-сессия.
Коуч-сессии 6 и 7 повторяют сессии 2 и 3. Коуч-сессия 8 такая же, как сессия 4, мы снова обсуждаем обратную связь.
Прошел еще один месяц, и на коуч-сессию №9 опять приходит спонсор первого уровня. Клиент отчитывается перед ним, руководитель что-то рекомендует и уходит, и в оставшиеся 20 минут коуч и клиент обсуждают рекомендации. На этой сессии в соответствии с рекомендациями руководителя план развития клиента может быть пересмотрен, так как прошло уже два месяца и ситуация могла измениться.
На девятую сессию коучу рекомендуется пригласить своего наставника или коллегу, который работает в той же методике, или попросить у клиента и его руководителя разрешения сделать аудиозапись этой сессии, чтобы мы сами могли получить обратную связь от нашего руководителя, или куратора, или коллеги. Конечно, мы предупреждаем клиента и его руководителя и делаем это только с их согласия, объясняя, что это нужно нам для того, чтобы мы могли получить обратную связь как коуч, а не для обсуждения клиента.
Схема проведения сессий повторяется: 10 и 11 сессии — такие же как, 2 и 3, 12 повторяет сессии 4 и 8.
Наступает последняя, 13 сессия. На ней присутствуют четыре человека: куоч, клиент и оба спонсора. Первые 10 минут клиент отчитывается, затем спонсоры задают ему вопросы и происходит дополнительная корректировка: достигли целей или не достигли, если не достигли, то почему, нужно или не нужно продолжать коучинг (может быть, дальше сотрудник сам будет справляться и коуч ему не нужен).
Коуч может сам предложить еще один цикл из 13 коуч-сессий, если это необходимо, и тогда это нужно будет обосновать. И в случае продолжения вся схема проведения коучинга повторяется.
.jpg)
Комментариев пока нет – Вы можете оставить первый
, чтобы комментировать