О двух ключевых идеях современных практик мотивации

Проект «Четыре степени свободы. От мотивации персонала к вдохновлению соратников» Д.Е. Николаева представлен на XXVI Национальный конкурс «Золотая Психея» по итогам 2024 года в номинации «Книга года по психологии».

СЕО ведущих компаний, как зарубежных, так и отечественных, все чаще говорят о человекоцентричности как ключевой характеристике современной корпоративной культуры. Человекоцентричность подразумевает особую оптику, специфический взгляд на человека как на сложную, многомерную и уникальную личность, что предполагает переход к адекватным такому образу практикам работы с людьми. Это практики, основанные на сотрудничестве, доверии, свободе, предоставлении возможностей для реализации потенциала человека.

В основе таких практик лежат две ключевые идеи.

Первая идея — континуумная структура мотивации.

Традиционно мотивацию делят на два типа — внешняя и внутренняя. Однако этот подход существенно упрощает реальность. Научные исследования убедительно демонстрируют, что между этими двумя типами лежит континуум вариантов мотивации, которые нельзя однозначно отнести ни к первому, ни ко второму типу [1]. Такой подход к мотивации находит многочисленные эмпирические подтверждения. Например, в 2017 г. Дж.Л. Ховард, М. Ганье и Дж.С. Бюро подтвердили континуумную структуру мотивации в рамках масштабного метаанализа на основе данных 486 выборок, объединивших более 205 000 участников [2].

Это означает, что у человеческой мотивации имеется целый ряд источников — внешние стимулы, внутренние импульсы, социальное влияние и самостоятельные решения человека. Многочисленные исследования в рамках теории самодетерминации убедительно демонстрируют, что типы мотивации, возникающие на основе этих источников, не только качественно различаются между собой, но еще и взаимодействуют, усиливая или ослабляя друг друга. Подчеркнем их ключевое качественное различие — чем более внешним является побуждение, тем менее оно стабильно и продуктивно, тем большего контроля требует деятельность работника, тем менее он вовлечен в деятельность.

Вторая идея — образ человека как проекта самого себя.

Эта идея сформировалась в рамках экзистенциализма и экзистенциальной психологии. Пожалуй, лучше других ее сформулировал Ж.П. Сартр: «…человек потому не поддается определению, что первоначально ничего собой не представляет. Человеком он становится лишь впоследствии, причем таким человеком, каким он сделает себя сам. Таким образом, нет никакой природы человека, как нет и бога, который бы ее задумал. Человек просто существует, и он не только такой, каким себя представляет, но такой, каким он хочет стать… он есть лишь то, что сам из себя делает» [3]. Д.А. Леонтьев полагает, что такая свобода подразумевает возможность преодоления всех форм и видов детерминации активности личности, внешних по отношению к действующему экзистенциальному «Я» [4] — стимулов, потребностей, установок, стереотипов, сценариев, черт характера и психодинамических комплексов.

Иными словами, человек сам определяет, какие факторы действуют на него — подчиняется ли он собственной биологии, внешним стимулам, внутренним импульсам, социальному давлению или действует, согласуясь лишь со своим внутренним компасом. В. Франкл отмечал, что, несмотря на то, что на человека влияет и наследственность, и социальное окружение, не это определяет его: «Человек — это меньше всего продукт наследственности и окружения; человек в конечном счете сам решает за себя!» [5]. По сути, о том же говорит Р. Мэй: «Человеческая свобода требует способности разорвать цепь “раздражитель — реакция”. Во время этого разрыва мы совершаем выбор той реакции, которую хотели бы максимально реализовать» [6].

Вся история культуры представляет собой попытки человека поставить под контроль ранее неконтролируемые факторы — от собственной биологии до духовности. В человекоцентричной корпоративной культуре у сотрудников есть возможность во многом определять действующие на них системы стимулов, предметов потребностей, а также формируемых интроектов и идентификаций. Ранее я назвал соответствующие практики опосредствованием автономных типов мотивации контролируемыми типами [7].

Эти две идеи лежат в основе современной человекоцентричной модели корпоративной культуры, во многом отличающейся от привычных и кажущихся естественными моделей. Отличий очень много, но здесь мы остановимся лишь на двух.

1. Свобода и доверие вместо контроля и страха.

Современные организации в значительной степени функционируют как саморегулирующиеся и самоуправляемые системы, где основная роль руководителя — обеспечить условия, способствующие формированию у сотрудников автономных типов мотивации. В качестве примера можно рассмотреть описание исследователями модели управления Berkshire Hathaway, возглавляемой У. Баффеттом: «Невероятно — в компании с более чем 270 000 сотрудников всего 23 человека в головном офисе в Омахе! Здесь не проводятся регулярные встречи по бюджетам подразделений Berkshire. СЕО, управляющие ими, никогда не получают от Баффета никаких указаний, если только сами не обращаются за советом или не ищут источники капитала. Он коротко описывает свой подход к управлению как «хорошо нанимай, мало управляй» и верит, что эта экстремальная форма децентрализации повышает эффективность организации за счет сокращения руководства и высвобождения предпринимательской энергии» [8]. Вот что говорит об автономии своих сотрудников И. Шуинар: «Мне всё равно, когда и сколько часов работают сотрудники, если в итоге они делают свою работу. Если ваш ребёнок заболел, вы можете спокойно пойти домой, чтобы позаботиться о нём. Если ты сёрфер и сейчас прибой — брось всё и беги на пляж! Если тебе приходится ждать следующего четверга, чтобы заняться сёрфингом, значит, ты неудачник» [9].

2. Тщательный подбор вместо попыток изменить.

Современные СЕО, как правило, понимают, что изменить личность взрослого человека по желанию руководителя, иными словами, вынудить работника трансформировать собственный проект, нереально. Поэтому компании отказываются от стандартной схемы набора сотрудников основанной лишь на оценке их навыков, знаний, опыта и деловых качеств. Не менее важным оказывается оценка личности как собственного проекта. Именно поэтому ведущие компании тратят столько времени на подбор сотрудников и часто готовы взять гораздо менее опытного, но обладающего большим потенциалом кандидата [10].

Соответственно, совершенно иной смысл в такой ситуации приобретает система стимулирования и мотивации персонала. Она более не нацелена на изменение человека и его поведения, ее роль становится фасилитирующей. По итогам анализа системы мотивации наиболее успешных корпораций, Д. Коллинз подчеркивает: «Цель здесь — не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили» [11].

Важно отметить что эти две особенности, как и многие иные, не обсужденные здесь, но рассмотренные в книге «Четыре степени свободы. От мотивации персонала к вдохновлению соратников», являются следствием иного, непривычного для традиционного менеджмента образа человека. Единый, сложностный, многомерный образ, интегрирующий разнородные частные представления о человеке, позволяет учитывать влияние на мотивацию всего спектра возможных факторов, от внешних до внутренних. Такое представление позволяет управленцу не только видеть в каждом работнике компании человека во всей его сложности, но и синтезировать практические достижения различных школ и направлений наук о человеке и обществе — от бихевиоризма до экзистенциализма. С. Кови писал по этому поводу: «Наличие парадигмы целого человека как инструмента описания человеческой природы предоставляет вам редкую возможность объяснить, предсказать и диагностировать серьезнейшие проблемы в вашей жизни и в вашем подразделении или группе. Если у лидеров имеются неточные и неполные парадигмы человеческой природы, они создают системы (к примеру, системы коммуникации, набора кадров, премирования, оплаты работы, подготовки), которые не в состоянии задействовать потенциал людей полностью» [12].

Библиографический список

1. Ryan R., Deci E. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. N.Y.: The Guilford Press, 2017.
2. Howard, J.L., Gagné, M., & Bureau, J.S. Testing a continuum structure of self-determined motivation: A meta-analysis // Psychological Bulletin. 2017. Vol. 143 (12). pp. 1346-1377.
3. Сартр Ж.П. Экзистенциализм — это гуманизм / Сумерки богов. М.: Политиздат, 1989. С. 323.
4. Леонтьев Д.А. Психология свободы: к постановке проблемы самодетерминации личности // Психологический журнал. Том 21, №1, 2000. С. 24-25.
5. Франкл В. Человек в поисках смысла. М.,1990. С.109
6. Мэй Р. Мужество творить. СПб.: Питер, 2020.
7. Николаев Д.Е. Мотивация к поступку в пространстве человекоцентричности // Образовательная политика. 2024. Т. 2. № 98. С. 22–33.
8. Торндайк У. Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. С. 200-201
9. Арнаутова Ю. “Мне всё равно, когда и сколько часов работают сотрудники, если в итоге они делают свою работу”. Ивон Шуинар, Patagonia, – о бизнесе, осознанности и смерти. Inc. 2020. Url: https://incrussia.ru/fly/yvon-rules/
10. Николаев Д. Четыре степени свободы. От мотивации персонала к вдохновлению соратников. Москва: Nova Creative Group, 2024.
11. Коллинз Д. От хорошего к великому. СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. С. 75
12. Кови С. Восьмой навык: Руководство пользователя. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 77.