Как управлять тем, что управляет нами: прибыль и психология

Еще в начале 80-х годов ХХ века генеральный директор российского крупного производственного объединения сказал мне в личной беседе: «Если бы я мог заранее знать и управлять тем, как думают вести дело мои подчиненные, что у них в головах… это обеспечило бы половину успеха. Но еще важнее для дела другая задача: управлять тем, как в моем уме складывается полная картина всего, что делается под моим началом. Тогда я заранее нахожу ошибки: вижу, что я не так понял и оценил. Я в своем уме, в «поле» этой картины заранее все расставляю и «проигрываю», чтобы на практике ошибок не делать и заранее, еще в уме, все исправить. Уметь это - значит быть полным хозяином в любой ситуации. Тогда я сам управляю обстоятельствами, а не они мной, потому что я их создаю… Эта задача – сугубо управленческая, самая важная для руководителя любого уровня. И нет пока способа и инструмента для ее решения. Этому нигде не учат. Того, кто сделает такой инструмент, будет знать «вся королевская рать»». Его слова были для меня откровением, подтверждением правильности направления моей научной работы. В тот же вечер я записал их почти дословно. В них было понимание особой ценности и практической значимости психологических методов успешного руководства, способных кардинально улучшить всю систему управления. К такому пониманию привела этого матерого руководителя 40-летняя практика руководства, поднявшая из «руин» немало отстающих предприятий. Конечно, подобных откровений я слышал немало за 29 лет работы с генеральными директорами, директорами, их замами, и менеджерами среднего звена управления. Но этот разговор запомнился мне особенно.

С тех пор прошло 25 лет исследований, экспериментов, консультаций, размышлений, споров, «мук и радостей» многочисленных апробаций и вот… информационные технологии такого способа, о котором он говорил, – ICM – постепенно входят в управленческую жизнь. По сути это способ самостоятельной объективации, системной организации, анализа, диагностики, прогнозирования и коррекции того, что управляет из личного психологического пространства каждым руководителем. С помощью ICM руководитель видит на экране монитора свои собственные Персональные Модели и ПМ подчиненных - «картины целого» по актуальным для него и для них темам, он имеет на своем рабочем столе инструмент управления тем, что изнутри управляет им и его топ-менеджерами – их субъективными бизнес-процессами.
     
В этой статье кратко представлены назначение, ноу-хау и опыт применения такого способа ICM – Innerworld Center Management (центры управления субъективными бизнес-процессами) или Intranet Center Modeling (центры моделирования информации в корпоративном портале компании). Иначе говоря,

ICM - это персональные и корпоративные центры управления
субъективными бизнес-процессами
постоянного развития и роста прибыли компании.

Они относятся к информационным технологиям класса Business Intelligence и Business Performance Management (повышения эффективности управления бизнесом).

Как работает ICM и
всем ли доступен такой способ управления?

ICM очень прост в освоении и применении. Пользование ICM похоже на игру в Puzzle, когда дети из фрагментов составляют целую картину по заданному образцу. Но, в отличие от Puzzle, фрагментами выступают не кусочки целой картинки, а персональное содержание вашей модели – мысли, решения, оценки, мнения, образы, понятия, переживания, словом, все, что угодно по выбранной вами теме. И еще, в отличие от Puzzle, взрослому человеку не дается картинка-образец. Она извлекается из вашего внутреннего мира на экран монитора и вы впервые видите целостную картину своей Персональной Модели, которая, подобно «чипу» программирует ваши действия, управляет вами в рамках актуальной для вас темы. 
Темы могут быть любыми, например: «Постоянный прирост продаж на 2,5% ежемесячно», «Снижение текучести управленческого персонала до 4,5%», «Поглощение компании «……………» за 8 месяцев». Могут быть и любые личные темы, например: «Кто мне нужен на самом деле?», «Как улучшить мои отношения с …….?», «Правильно ли я понимаю ………?» «Психологические причины моих болей в спине», «Какой я вижу жизнь в браке с Анной».

Когда вы собираете свою ПМ на экране, то ICM дает вам 12 типов подсказок. Они с начала и до конца организуют весь процесс сборки. Кроме того, вы можете воспользоваться готовыми ПМ от экспертов, взять их за основу, как «полуфабрикат», убрать из них содержание по теме, которая вам не подходит, вставить свое, что-то изменить и сделать собственный подходящий для вас и вашей ситуации вариант. В ICM есть экспертные фонды решений, их вариантов и их обоснований. Вы можете выбрать нужные вам и включить их в матрицу вашей ПМ. Вы все время пробуете. ICM все равно предложит вам усомниться в тех решениях, которые мало подходят вам или не соответствуют ситуации, в которой вы оказались. Нужно помнить, что ПМ от экспертов – это не идеальные образцы для вашей деятельности, поведения, жизни, отношений. Идеальных образцов не существует! Любая ПМ «затачивается» в ICM под ситуацию и под личность, только тогда задача решается.
 
Теперь коротко (в рамках статьи) о порядке работы в ICM со своей ПМ по заданной пользователем теме. Сами процедуры очень увлекательны и похожи на разные игры с собственными мыслями, решениями, понятиями, оценками, переживаниями, образами…, с любым содержанием ПМ на любую тему. Эти игры настолько же серьезны, насколько важны и серьезны выбираемые вами темы ваших ПМ. Итак, этапы работы:

1. Объективация. Сначала набирается все существенное содержание по теме вашей ПМ на экран вашего персонального компьютера. Вы сами выбираете способ, которым вы захотите это сделать (можно сочетать оба). Первый – материал ПМ всплывает из памяти строго по теме в любом порядке в ответ на выбранные вами символы темы (цвета, формы, знаки, фото, картины… из фонда ICM или ваши). Это интуитивная процедура, способная как магнитами символами извлечь из глубин вашего подсознания самое неожиданное содержание по вашей теме. Используется чаще всего при работе с ПМ по особо личным Темам. Второй способ – материал на тему, всплывающий в любом порядке из памяти, выбранный вами из экспертных фондов ICM, или найденный вами в любом источнике, заносится в ячейки матрицы, пока она не будет заполнена (пусть даже не полностью). Весь материал Темы - на одном экране, в одной матрице. Вы сами задаете размеры матрицы и число ячеек в ней. Чаще всего предпочитают матрицы 7х3 (21 ячеек), 7х7 (49 ячеек), 9х9 (81 ячеек) и др. Ячейки могут быть одноместными (пример: результаты), двухместными (пример: результаты/способы), трехместными (результаты/способы/ ресурсы)… Каждое отдельное содержание ПМ, отдельный ее фрагмент вносится в любое место любой ячейки, обозначается любым удобным для вас словом (чтобы было легче вспомнить, что вы имели ввиду) и под матрицей дается краткое описание этого фрагмента. Например, вы выбрали двухместную ячейку «результаты/способы». Вверху вы записали слово, обозначающее желаемый вами результат, а ниже – способ, с помощью которого   вы собираетесь его достигнуть. Любое внесенное в матрицу содержание вы можете передвигать на экране в нужное вам место, как фигуры на шахматной доске.

Процедуры этого этапа глубоки, интересны, а результаты часто поражают воображение, потому что фрагменты, вносимые в матрицу, подобны узлам целой сети, которая постепенно вытаскивает из глубины памяти неведомых вам «золотых рыбок».

2. Синтез. Вы сами синтезируете свою ПМ из фрагментов материала, который был набран вами, или извлечен из памяти на первом этапе. Строгие правила синтеза-организации фрагментов по существу являются законами естественной самоорганизации информации в ПМ, во внутреннем мире человека. Эти законы были открыты в ходе исследований законов самоупорядочивания любого материала в психике человека. Следуя им, уже на этом этапе вы сами учитесь отличать «зерна» от «плевел», отбрасывать случайное, не подходящее, ошибочное. ICM подсказывает, как это сделать. В результате вы сразу избавляетесь от множества ошибочных решений, мыслей, действий, оценок, мнений и т.д., которые принимаете при обычных способах составления планов, разработки схем деятельности, программ действий, составления представлений о ситуациях, людях, объектах, процессах, событиях. И вы сразу видите перед собой всю вашу ПМ в ее существенном целом на одном экране, как на ладони. Это увлекательнейшее занятие и всегда поразительный для пользователя результат. Все содержание ПМ на экране «разложено по полочкам», а «полочки» соединены между собой в единое целое – стройную композицию.

3. Анализ. Вы сами задаете критерии анализа материала ПМ: вы выбираете их из имеющихся в ICM фондов или добавляете свои по желанию, берете их откуда угодно, но по подсказкам и правилам ICM. По этим критериям вы сравниваете между собой фрагменты материала в различных группах-«полочках» вашей ПМ, делаете установки фрагментов по отношению друг к другу. На этом этапе для вас открываются самые неожиданные отношения и связи внутри материала вашей ПМ. Это этап осмысления всей вашей ПМ. Здесь ICM рекомендует окончательно избавиться от каких-то фрагментов (решений, мыслей, представлений, понятий, действий…). Здесь же  происходят изменения ваших отношений к фрагментам, изменения связей между ними на основе расчетных связей от ICM, переосмысление связей, установление новых и разрывание старых, изменения взаимоотношений между фрагментами. На самом деле, на экране вы видите отображение внутренней психологической работы, мышления и переживания, которые обычно проходят скрыто во внутреннем мире любого из нас, когда мы думаем, чувствуем, представляем то, что нас волнует. И вы управляете на экране процессами, которые обычно в реальной жизни управляют вами, приводя вас часто далеко не к тому, чего хотелось бы.

4. Оценка. На этом этапе вы получаете оценку вашей ПМ по заданным вами параметрам (имеющимся в ICM, выбранным или добавленным по желанию). Здесь же происходит по подсказкам ICM интерпретация, истолкование алгоритмов, связывающих фрагменты ПМ в цепочки достижения результатов, объяснения причин, понимания проблем, явлений, процессов…, в зависимости от того, на какую тему вы строили ПМ.

5. Прогноз. Ваша ПМ получает расчет прогноза достижения намеченных в ней результатов. Это могут быть результаты вашей деятельности, работы всей компании, какого-то подразделения… Если вы строили ПМ понимания человека, объекта, явления или процесса, то прогноз означает степень вашего понимания.

6. Коррекция. И наконец, вы можете исправить найденные в своей ПМ ошибочно принятые решения, их обоснования, алгоритмы достижения намеченных целей, схемы объяснения проблемных ситуаций… Главное - довести уровень прогноза до 100%, чтобы можно было смело применить свою ПМ по своей Теме: для организации своей работы, работы компании, для понимания и объяснения того, что вы моделировали на экране… Исправленная вами же ваша собственная ПМ становится вашим личным руководством к действию. Она организует вас изнутри. Она становится психологическим центром самоуправления. После коррекции ваша ПМ постепенно интериоризуется, как говорят психологи, т.е. вращивается в ваш внутренний мир, становится вашей внутренней, а затем и внешней привычкой. Поэтому, если вы делаете ПМ на тему своего поведения, отношений, деятельности, то и происходят изменения вашего поведения, отношений, деятельности. Это мощный психологический результат психологического самопрограммирования. А если деятельность связана с деньгами, то и существенный экономический, финансовый результат.

7. Координация. Остается скоординировать свою ПМ с моделями коллег, с которыми вы обязаны взаимодействовать в совместной деятельности, в управленческой команде. Здесь вы видите на экране свою и их модели, происходит связывание ваших действий, целей, задач, способов и т.п. В результате каждый член команды понимает все свои действия, решения и задачи в контексте совместной деятельности.
 
Приведу здесь один пример из работы с ПМ от ее объективации, до ее коррекции. Руководитель холдинга Группы «Верикс» (название изменено) выбрал матрицу 3х7, двух-местные ячейки и три контента (три группы, или «полочки» для содержания своей ПМ):             

Цели       Ресурсы     Лица
Задачи    Способы    Информация

Он установил период 16 месяцев для реализации своей ПМ. Сформулировал тему: «Рост производства изделий «Крот» в 1,5 раза». На этапе Объективация он внес в ячейки матрицы своей модели 42 решения: 7 целей, 7 разных задач – каждая для достижения своей цели, 7 ресурсов обеспечения способов решения задач - для каждой цели свой ресурс, 7 способов - для каждой задачи свой, 7 подчиненных ему лиц – каждый отвечает за выделенные ресурсы и достижение поставленной цели, 7 разных информаций для контроля за реализацией каждого из способов.
 
В результате прохождения всех процедур ICM, включая этап Коррекции, он изменил из 42 ранее принятых решений 14: 1 цель, 2 задачи, 3 ресурсов, 3 способа, 3 людей, 2 информации. Я не буду приводить здесь содержание всех замен, для примера представлю изменения только  нескольких решений:
была Цель – «Завершить строительство объекта «ВЖК»;
новая Цель – «Организовать разработку реально выполнимых планов, чтобы заводы могли реально «поднять планку» и достоверно видеть перспективу»;
была Задача – «Снизить издержки производства и управления на 18%»;
новая Задача – «Строго разделить бюджеты, определить дублирование задач и функций, разграничить сферы ответственности и полномочий между заводами и управляющей компанией»;
был Способ: «Реализовать предложения всех отделов и подразделений…»;
новый Способ «Разработать проект функционального бюджетирования за первый месяц полугодия, использовать как рабочий со второго месяца.»;
было Лицо: «Умаров»; стало Лицо: «Бонди»;
была Информация: «Сравнительные характеристики кандидатов и рекомендации»;
новая Информация: «Отклонения от Графика внедрения – еженедельно, предложения от подразделений и заводов о повышении ключевых показателей – ежемесячно».

Вот неформальный отзыв этого руководителя о работе со своей ПМ: «Ну что…, на треть я изменил свои решения… Я иначе понял и оценил всю ситуацию, поменял многие приоритеты. Да, эта штука «прочищает мозги». Я бы сходу думал и делал так, как наметил в первой матрице. И все бы «завертелось» по первой матрице. Пришлось «шариками повертеть» и, главное, наглядно увидел подсказки и ошибки. Важно, что я сумел глубже  вникнуть во все, учесть, как все это связано. Важно, что я увидел целое, а не думал отдельно, в разных плоскостях… Тогда и выбрал другие, действительно нужные решения. Экспертные решения некоторые здорово подошли… В общем, это серьезная помощь и, главное, я смогу также системно приучить думать и планировать дальше.»
   
                                     Жесткая зависимость прибыли от психологии руководителей –
                                                          субъективных бизнес-процессов
       
Общеизвестно, что прибыль любой компании зависит от системы решений, действующих на всех уровнях иерархии и регулирующих три основных, объективных, открытых бизнес-процесса:  производство, продажи, управление.

От полноты, точности и своевременности получения руководителями информации об этих бизнес-процессах прибыль зависит на 20-40%. Для обеспечения управленческого персонала такой информацией  компании тратят сотни тысяч и миллионы euro и usd. В результате на экраны своих мониторов они постоянно получают полную и детальную информацию об этих бизнес-процессах.

Но что происходит потом? Она попадает в невидимое и неуправляемое пространство - психологическое, во внутренний мир руководителей, где происходят три закрытых, субъективных бизнес-процесса: восприятие информации, ее понимание, принятие решений.

От управляемости этими базовыми бизнес-процессами прибыль зависит на 60-80%. Все, что происходит с компанией в ее финансовых потоках, потоках снабжения и сбыта, потоках управленческих, производственных и маркетинговых действий, сначала рождается, проигрывается и обдумывается именно там - в субъективном пространстве каждого из действующих лиц этих потоков. При этом большинство компаний не тратят на организацию и управление всей этой «кухней», где  готовится их будущее, ни копейки. Причина – отсутствие на рынке таких информационных технологий, которые предоставляли бы на экраны мониторов руководителей объективную информацию о том, что происходит в мышлении их подчиненных и них самих – информацию о субъективных бизнес-процессах.

Поэтому информация каждым по-своему акцентируется, игнорируется и искажается (даже не намеренно), понимание ситуаций строится предвзято, фрагментарно и мало соответствует тому, что происходит в действительности, многие решения, мягко говоря, неадекватны, малоэффективны или частичны… В результате во всех компаниях общий поток ошибочно принимаемых решений на разных уровнях из месяца в месяц находится в пределах 12-34%, а уровень нескоординированных решений в пределах 25-48%. Отсюда постоянные потери  возможной прибыли  - 32-73%. Для исправления такого положения дел компании применяют ICM-технологии.

В чем истинные причины «Японского чуда» или
что на самом деле изменил Деминг в Японии?

Знаменитый Уильям Эдвардс Деминг - отец  «Японского чуда», сотворивший его за 30 лет, начиная с 1950 года, убедил высший состав руководителей японских компаний в том, что «существующая система менеджмента нивелировала индивидуальность и, следовательно, препятствовала нововведениям, получению радости от обучения, узнавания, работы… Преобразования должно возглавлять высшее руководство… Самые первые контрольные карты, которые следует построить в любой организации, должны относиться не к процессам в цехах, а к данным, которые ложатся на стол руководителя организации…   (4;19,20,87) «Недостатки связаны с менеджментом… Подъемы и спады приводят к дорогостоящим ошибкам, вина за которые полностью лежит на менеджменте… Устранение общих причин (курсив мой, - С.Б.) вариаций, отклонений, ошибок, низкого уровня производства и продаж, большинства несчастных случаев – задача менеджмента.» (3;279,283).

Деминг взялся за менеджмент, вооружив его методом статистических контрольных карт Шухарта, для того, чтобы руководители различных уровней управления заострили свое внимание не на частных причинах сбоев, низкого качества и производительности, а на общих, системных причинах, которые можно понять и устранить только изменив свои Персональные Модели - субъективные представления о механизмах эффективных процессов производства, снабжения, управления и продаж.

И правильно сделал. Ведь человек, в отличие от животного, управляется не инстинктами, а моделями, в которые выстраиваются его представления о мире, о бизнесе, о ситуациях, об обстоятельствах и о том, как он собирается в них действовать. Все эти представления относятся к понятию Э.Деминга «модели мира». Сначала любой человек «проигрывает» все свои будущие шаги в поле этих виртуальных моделей, то есть внутри, в своей голове, в своем субъективном мире он заранее находит свои ошибочные понимания, представления, действия и отказывается от них. Вот почему он почти не применяет метод «слепого сознания» - метод проб и ошибок, как это часто делают животные. Все человеческие действия заранее выверяются «в уме», они сначала рождаются в его «моделях мира», как решения действовать именно так, а не иначе. Поэтому все, что сделает человек в реальном мире, можно сначала увидеть или запланировать в голове.

Человек, как и животное, ничего не меняет в своих привычных действиях и в своих моделях этих действий, пока ситуации в мире не меняются. Большинство людей склонно к покою и стабильности, пока не «подопрет» или «пока гром не грянет, и мужик не перекрестится». Так и в управлении промышленной жизнью послевоенной Японии: ситуация стала критической и нужно было что-то менять, чтобы не оказаться на задворках цивилизации. И вот на что направил острие внимания японских топ-менеджеров и владельцев компаний знаменитый Деминг: «Успешное управление гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира» (3;16). Деминг, по сути, сказал высшим японским руководителям ведущих компаний –

непрерывно совершенствуйте свои модели того,
чем вы управляете, и то, чем вы управляете,
станет таким же совершенным.

А как это делать? Каким способом? Разве есть способ извлечь из своей головы свою собственную субъективную модель того, чем я управляю? Разве есть способ расположить эту модель перед собой и самому сделать ее более совершенной? У Деминга такого способа не было. Он был разработан на 40 лет позже, в России, в 90-х годах и получил международное название «ICM».

И все же Деминг предложил свой способ работы с моделями восприятия руководителей и специалистов, хотя и косвенный, не прямой, но, в конечном счете, направленный на совершенствование именно этих моделей, вслед за которыми в лучшую сторону изменялись и сами реальные процессы, системы управления. Это был комплексный способ, выраженный в 14 заповедях и сочетающий в себе два подхода:
- работу с содержанием самих моделей управления у руководителей различных рангов, специалистов, инженеров, рабочих;
- работу по сбору и анализу точной информации о том, что реально происходит в системах и процессах с целью поиска глубинных системных причин низкого качества и производительности.

Первый подход был назван Демингом «создание системы «глубинных знаний», в которую входит четыре области:
1. понимание системных свойств организаций;
2. учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости процессов, объектов и среды;
3. теории и методы познания;
4. знания об индивидуальной и групповой психологии.

Деминг убеждал ведущие компании Японии в том, что «каждый руководитель, прежде чем быть допущенным к принятию ответственных управленческих решений, должен получить знания, относящиеся к указанным четырем областям и к связям между ними… Отсутствие у них этих знаний приводит к потерям колоссальных масштабов.» (3;16,17) Этот подход, как видим, направлен на создание развитых моделей управления  у руководителей и специалистов, чтобы с помощью таких моделей они могли целенаправленно, максимально точно и полно собирать информацию об объекте управления, отбирать только нужную, выстраивать на ее основе адекватные целостные представления о процессах и их механизмах в производстве, снабжении, управлении и продажах, подбирать на их основе оптимальные методы воздействия на эти процессы.

Второй подход был основан на статистических картах Шухарта и простом, но весьма глубоком замечании коллеги Деминга г-на Ллойда Нельсона: «Основная проблема менеджмента и лидерства заключается в неумении интерпретировать информацию, содержащуюся в вариациях» (3;274). Что это значит? А вот что: совершенно не достаточно получать полную и точную информацию о том, чем мы управляем. Чтобы принимать правильные решения нужно еще уметь организовывать, систематизировать, персонально под себя упорядочивать, верно понимать, истолковывать, интерпретировать эту информацию – о чем она в действительности говорит, что здесь происходит на самом деле? Этот подход тоже направлен на работу с моделями ведения дел у руководителей и специалистов с целью обнаружения ошибочных пониманий происходящего и принятых на их основе ошибочных решений. Но в этом подходе Деминг применил не методы прямой работы с содержанием персональных субъективных моделей у руководителей и специалистов (их тогда еще просто не было), а косвенные статистические методы определения ошибок в интерпретациях данных и, как следствие, принятых малоэффективных решений, а главное, методы нахождения и различения общих системных и частных причин, вызывающих проблемы качества, производительности и продаж.

Фактически, оба подхода Деминга, а значит и все 14 необходимых изменений в компаниях, о которых он все время говорил как о заповедях современной организации управления, направлены на кардинальные изменения персональных «моделей мира» в мышлении тех людей, которые принимают ключевые системные решения и от которых зависит положение дел в компании, ее подразделениях и на конкретных рабочих местах специалистов и рабочих.

Вот только некоторые примеры из книги Деминга «Выход из кризиса», которые с очевидностью доказывают, что вся работа этого первоклассного консультанта велась в конце концов в направлении изменений «моделей мира» у персонала компаний. Другими словами, Деминг неизбежно, и сам того не ведая, внедрял косвенные методы исправления субъективных ПМ - Персональных Моделей управления, Персональных Моделей производства, Персональных Моделей снабжения и продаж.

Первый пример: «Подслушано мною и доктором Нельсоном. Менеджер в цехе: Мы делаем всего лишь около 25 штук за один прием. Как же мы можем воспользоваться контролем качества? Доктор Нельсон: Вы думаете не о том. Вы размышляете над тем, как в конце измерить потери и производительность. Лучше работать над процессами…» (3;67) Здесь прямо Нельсон обращается к тому, что содержится в ПМ – «Вы думаете не о том». Все начинается с исправления не внешней системы, а с того, что в мышлении менеджеров, с их Персональных Моделей – их видения реальности и акцентах, которые они расставляют в этом видении.

Второй пример: «Люди на производстве, как и инспекторы, недостаточно хорошо понимают, какое качество приемлемо, а какое нет. Менеджер и два мастера… выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение… Доля дефектных изделий снизилась до 5%...

Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджером, чтобы сделать процесс легче выполнимым… При этом работа не становится более тяжелой, а лишь более осмысленной, для всех, от менеджеров до рабочих линии.» (3;34,39) Здесь Деминг, говоря об «изменениях самой системы»,  считает само собой разумеющимся, что сначала идут изменения в мышлении людей: он констатирует изменения в представлениях рабочих и контролеров о критериях качества изделий, представлениях  менеджеров об организации процесса, изменения ключевых и актуальных понятий и определений. Для Деминга это естественно, и, по-видимому, он считает, что об этом даже говорить не нужно, потому что и так понятно, что только вслед за изменениями в мышлении руководителей и исполнителей, в их субъективных моделях происходят изменения их действий, которые приводят, в конечном счете, к «изменению самой системы».

Третий пример: «Вице-президент огромного концерна сказал мне, что у него есть жесткая схема контроля готовой продукции: «Компьютер выдает протокол и описание каждого обнаруженного дефекта. Наши инженеры не останавливаются до тех пор, пока не найдут причину каждого дефекта». Почему же тогда количество дефектных труб оставалось стабильным – от 4,5% до 5,5% - на протяжении двух лет? Инженеры путали общие причины с особыми. Каждый дефект был для них особой причиной, которую нужно проследить, выявить и исключить.» (Вых;313). В их понимании дефекты были частными случаями, или особыми изменениями, у каждого из которых были свои частные, особые причины. При этом общие, системные причины постоянного появления дефектов ими не обнаруживались, потому что общие причины по своей природе - это дефекты самой системы, которая с упорным постоянством и выдавала дефектные трубы. Вот что об этом говорит коллега Деминга доктор Нельсон: «Центральная проблема менеджмента, включая планирование, закупки, производство, исследования, продажи, управление персоналом, учет и законодательство, - это недостаточное понимание смысла изменчивости (Вых;43)(выделено мной, - С.Б.) А вот что говорит сам Эдвардс Деминг: «Несмотря на обилие числовых показателей, которым уделяется столько внимания,… вы не обнаруживаете основных причин плохого качества. Дорогостоящие компьютеры, перерабатывающие кучу данных, не улучшат качество». (Вых;348). «У вас работает «пожарная команда» менеджеров, которая надеется прибыть вовремя и локализовать «пожар»… Я рекомендую создать такую систему,.. которая.. сократит число «пожаров».» (Вых;346)

И из этого, третьего примера ясно следует, что коренные причины низкого качества продукции находятся в Персональных Моделях инженеров и менеджеров, искаженно понимающих истинные причины постоянного появления дефектов: они делают акценты на особых причинах (случайных «пожарах» - временных явлениях) и даже не предполагают глубокое и разрушительное действие системных причин, постоянно производящих дефекты. Основные дефекты всегда в мышлении, люди принимают систему как явление природы, которое невозможно изменить. А на самом деле каркас системы - Персональные Модели. На кривом каркасе и сама система и воспроизводимые ею процессы неизбежно становятся кривыми.
      
Литература:
1. Белозеров С.М. Организация внутреннего мира человека и общества: Теория и метод композиций. -М.: Алетейа, 2002. -768с.
2. Белозеров С.М. Прибыль и психология. –М.: МЦФЭР, 2003. -368с.
3. Деминг Эдвардс. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -370с.
4. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -370с.

Сергей Михайлович Белозеров - к.п.н., президент международного центра  Академия Моделирования Информации, автор более чем 60 статей по психологии управления и экономической психологии, тема кандидатской диссертации – «Влияние индивидуальных концепций руководителей на результаты деятельности предприятия», тема докторской диссертации – «Организация внутреннего мира личности». Автор системы “ICM” (“Innerworld Center Management”, “Intranet Center Modeling”, “Internet Center Modeling”), автор книг «Прибыль и психология» (2003г), «Организация внутреннего мира человека и общества» (2002г). 29 лет работает с хозяйственными руководителями высшего и среднего звеньев управления, консультировал более 43 компаний и предприятий, внедрил авторские технологии управления субъективными бизнес-процессами на десятках крупных предприятий и холдингов.